Für einen erfolgreichen Ansatz zur strategischen Personalplanung sollten Unternehmen sicherstellen, dass sie über eine gute Qualität von 1) Mitarbeiterdaten und 2) Daten zur Arbeitsplatzarchitektur verfügen und diese so visualisieren können, dass eine Entscheidungsfindung möglich ist.

Es ist jedoch wichtig, zwischen SP und Workforce Analytics zu unterscheiden. Workforce Analytics (oder People Analytics) konzentriert sich mehr auf die Beziehungen zwischen den Motivatoren der Mitarbeiter und den Geschäftsergebnissen. SP hingegen ist eher langfristig und strategisch ausgerichtet und zielt vor allem auf die Entwicklung der Mitarbeiter ab. Im Folgenden finden Sie einige Schlüsselelemente für die strategische Personalplanung:

Wie geht man bei der strategischen Personalplanung vor?

1. Marktdynamik und Auswirkungen auf die Belegschaft verstehen

Es gibt viele Marktdynamiken, die sich auf die Arbeitskräfte auswirken und die es zu berücksichtigen gilt. Zum Beispiel:

 

  • Technologischer Wandel: Er führt zur Schaffung neuer Arbeitsplätze und Arbeitsweisen und damit zu neuem Qualifikationsbedarf und einer erhöhten Nachfrage nach bestimmten Qualifikationen. Dies resultiert darin, dass die Lücke zwischen den Anforderungen eines Unternehmens und seinen vorhandenen Fähigkeiten schnell wächst.
  • Unternehmensagilität: Die Fähigkeit, sich schnell an veränderte Anforderungen anzupassen, muss durch die Prozesse und die Kultur eines Unternehmens unterstützt werden (z. B. projektbasierte Arbeit, multidisziplinäre Teams, virtuelle Teams usw.).
  • Krieg um Talente: Es herrscht ein harter Wettbewerb um gefragte Qualifikationen, und die Notwendigkeit für Unternehmen, Bewerbern und Mitarbeitern eine gute Erfahrung zu bieten, nimmt deutlich zu.
  • Allgemein veränderte Wahrnehmungen durch eine neue Generation von Arbeitnehmern, die auf den Markt kommen (Millennials und Gen Z), die eher zum Job-Hopping neigen, sowie ein erhöhter Bedarf an interner Talentmobilität…

Es ist wichtig, die Auswirkungen dieser Dynamiken auf Ihre Belegschaft zu verstehen, um Ihre Geschäfts- und Personalstrategie daran anzupassen. Diese Verantwortung liegt nicht nur in den Händen der Personalabteilung, sondern muss gemeinsam mit den Geschäfts- UND Finanzbereichen wahrgenommen werden.

2. Bringen Sie die Unternehmensziele in Stellenanforderungen ein, um Ihren Qualifikationsbedarf zu definieren

Der erste Schritt zu einer aussagekräftigen Gestaltung Ihres Stellen- und Qualifikationsbedarfs ist die Entwicklung einer Stellenarchitektur, die die gesamte Wertschöpfungskette des Unternehmens abbildet:

  • Klassifizierung Ihrer Funktionen und einzelnen Stellenprofile in einer Weise, dass sowohl das „Wie“ als auch das „Was“ einer Stelle den spezifischen Beitrag zur Wertschöpfung klar beschreiben. Eine Möglichkeit, dies zu unterstützen, besteht darin, die Mitarbeiter und Funktionsverantwortlichen in die Gestaltung einzubeziehen, um das wahre Wesen einer Funktion/Stelle zu erfassen. Die Konzentration auf die für das Unternehmen entscheidenden Funktionen ist ein guter Ausgangspunkt.
  • Halten Sie Ihre Stellenprofile einfach und untergliedern Sie sie in kleinere Aufgaben. Dieser aufgabenbasierte Ansatz hilft Ihnen, ein besseres Verständnis aller ausgeführten Tätigkeiten in einer Organisation zu erlangen, und erleichtert die Zuordnung von Fähigkeiten zu diesen Tätigkeiten. Der Teil mit den Fähigkeiten ist wichtig, um später die richtigen Personen den richtigen Stellen und Aufgaben zuzuordnen. Diese kleineren Teile eines Stellenprofils und die damit verbundenen Fähigkeiten und Kompetenzen können auch einzeln wiederverwendet werden, um andere Stellen zu definieren, was mehr Flexibilität und Geschwindigkeit ermöglicht.
  • Die Zuordnung von Noten zu Ihren Stellen (die durch die Aufgaben und die relevanten Fähigkeiten definiert sind), um die finanziellen Auswirkungen der oben erwähnten Marktveränderungen auf die Belegschaft analysieren zu können.

Nachdem Sie eine solide und klar definierte Stellenarchitektur eingerichtet haben, können Sie die künftigen Anforderungen planen und gestalten:

  • Welche neuen Arbeitsplätze und Fähigkeiten werden entstehen? Z. B. Entwicklung von Automatisierungstechnologien, ethische Verantwortung beim Einsatz von Automatisierungstechnologien…
  • Welche Arbeitsplätze, Aufgaben und Fähigkeiten werden an Bedeutung gewinnen? Z. B. Führungsqualitäten
  • Welche Arbeitsplätze werden zurückgehen oder völlig veraltet sein, so dass eine Umschulung erforderlich ist?

3. Analyse des aktuellen Personalbestands

Dieser Teil ist nach wie vor eine der größten Herausforderungen für viele Organisationen. Es geht darum, zu verstehen:

  • Wie ist die Leistung der derzeitigen Belegschaft?
  • Über welche Fähigkeiten und Kompetenzen verfügen die Mitarbeiter? Wie groß ist ihr Potenzial?
  • Wie entwickeln sie sich?
  • Was ist den Mitarbeitern wichtig (z. B. sinnvolle Belohnungen)?

Eine wichtige Voraussetzung ist ein leistungsfähiges Berichts- und Analysewerkzeug, mit dem Sie alle Daten in Bezug auf Ihre Mitarbeiter, Arbeitsplätze und Talentmanagementprozesse überprüfen können. Eine einzige Quelle der Wahrheit zu haben wird auch die Fähigkeit zur Datenanalyse erheblich verbessern (weniger Zeitaufwand für die Erstellung von Berichten, leichtere Einordnung der Daten in den Kontext…). Der Einsatz von künstlicher Intelligenz und maschinellem Lernen wird ebenfalls immer häufiger genutzt und kann Ihre Personalanalyse unterstützen, z. B. bei der Erkennung von Mustern im Mitarbeiterverhalten und der Einschätzung von Risiken (Bindungswahrscheinlichkeit, Fluktuationsrisiko usw.).

 

Ein weiterer entscheidender Punkt für eine wertvolle Personalanalyse ist es, einen Überblick über die vorhandenen Fähigkeiten und das Wachstumspotenzial zu erhalten. Hier sind einige Tipps dazu:

 

  • Beziehen Sie Ihre Mitarbeiter, deren Kollegen und Führungskräfte in die Erfassung der Kompetenzen ein, da sie am besten wissen, was sie wirklich tun.
  • Nutzen Sie verschiedene Quellen, um Erkenntnisse über die Kompetenzen zu gewinnen (Selbsteinschätzung, Bewertungen durch Vorgesetzte, Umfragen unter Kollegen, soziale Medien…) und aktualisieren Sie diese regelmäßig auf der Grundlage der täglichen Arbeit.
  • Schaffen Sie Anreize für die Mitarbeiter, ihre Kompetenzprofile auf dem neuesten Stand zu halten (gamifizierte Plattform, mobiler Zugang, Anerkennung, sinnvolle Belohnungen, internes Marketing).
  • Erfassen Sie mehr als nur die vorhandenen Fähigkeiten. Betrachten Sie Eigenschaften, Kompetenzen, Interessen und Lernfähigkeit, um das Wachstumspotenzial einzuschätzen.
  • Verbessern Sie laufend Ihren Kompetenzkatalog (einschließlich zukünftiger Kompetenztrends). Der Einsatz von Technologie kann dabei hilfreich sein, wie z. B. Kompetenzwolken, maschinelles Lernen zur Extraktion von Kompetenzen aus Texten…

4. Das Angebot auf dem Arbeitsmarkt verstehen.

Es ist nun an der Zeit, darüber nachzudenken, wie der zuvor definierte Bedarf an Arbeitsplätzen und Qualifikationen gedeckt werden kann. Dafür ist es entscheidend, das Arbeitsangebot zu verstehen. Was ist damit gemeint?

  • Analysieren Sie das historische Verhalten der internen Personaldaten: Wie haben sich Einstellungen und Rekrutierungen entwickelt? Was hat bisher relevante Talente angezogen? Was sind die Anzeichen/Muster zur Erkennung von High Potentials? Welche Werbekanäle haben am besten funktioniert? Welche Stellen und Fähigkeiten sind im Überfluss vorhanden? Welche sind rar?
  • Werfen Sie dann einen Blick auf externe Personaldaten. Welche Fähigkeiten sind außerhalb des Unternehmens im Überfluss vorhanden? Welche Arbeitsplatz- und Qualifikationstrends gibt es bei den Wettbewerbern? Nach welcher Art von Beschäftigung suchen die Menschen (z. B. Gigwork, Langzeitarbeit…)?

Wenn Sie das Arbeitskräfteangebot innerhalb und außerhalb Ihres Unternehmens kennen, können Sie bessere Entscheidungen darüber treffen, wo Sie Ihre Bemühungen ansetzen sollten, z. B. wo Sie Mitarbeiter einstellen sollten, wen Sie einstellen könnten/sollten, worauf Sie Ihre Lernstrategie konzentrieren sollten… Sobald die internen Anforderungen geklärt sind, können Sie die externen Personaldaten durch Szenario Planung kontextualisieren.

5. Analyse der Talent- und Qualifikationslücken

Auf der Grundlage der definierten Daten zur Arbeitsplatzarchitektur, der Vorhersagen darüber, wie sich die Marktdynamik auf die Belegschaft auswirken könnte, der Gestaltung des Qualifikationsbedarfs sowie der Analyse des Arbeitsmarktangebots können Sie die Lücken ableiten und für verschiedene Szenarien planen.

Dabei ist zu bedenken, dass die Lückenanalyse regelmäßig durchgeführt werden sollte, da sich sowohl die Technologie als auch die Arbeitsplätze und die Qualifikationen ständig weiterentwickeln. Die heute ermittelten Lücken können morgen schon nicht mehr relevant sein.

6. Einen Ansatz zur Beseitigung der Lücken festlegen

Lücken schließen beinhaltet Folgendes:

  • Anpassen des HR Operating Modells:
    HR operating model
  • Anpassung der Lernstrategie an den Bedarf von Umschulung und Fortbildung. Sobald Sie die wichtigsten Fähigkeiten ermittelt haben, die die Mitarbeiter entwickeln sollten, können Sie Ihre Lerninhalte darauf ausrichten. Stellen Sie sicher, dass Ihr Lernangebot den Mitarbeitern nicht nur Zugang zu Lerninhalten verschafft, sondern sie auch zum Lernen befähigt (z. B. Lernkultur, freie Zeiteinteilung…) und sie dazu motiviert (z. B. bessere Entwicklungsmöglichkeiten, Belohnungen, Anerkennung…)
  • Einführung eines stärker „kompetenzbasierten“ Ansatzes für das Talentmanagement. Mehr darüber erfahren Sie unter dem Link bc SCoM.
  • Einrichtung eines internen Talentmobilitätsprogramms zur Bindung von Talenten und zur Erleichterung von Umschulung und Höherqualifizierung. Mehr dazu hier: Link Artikel ITM
  • Starten eines Talentmarktplatzes intern, aber auch nach außen. Link Anbieter
  • Anpassung Ihrer Talentakquisitionsstrategie. Dies könnte bedeuten, dass Sie mehr kurzfristige Einstellungen in Betracht ziehen (z. B. Gig Economy).
  • Schaffung einer Kultur der Veränderung und des Lernens zur Unterstützung der anstehenden HR-Initiativen.

Für weitere Informationen wenden Sie sich bitte an den Autor.