Mit Erfolg vom Carve-out zur Holistischen HR-Transformation

Bei binder|consulting (b|c) legen wir großen Wert auf langfristige Kundenbeziehungen. Dies kann zur Folge haben, dass wir nach erfolgreichem Projektabschluss erneut beauftragt werden. Ein gutes Beispiel für ein solches Re-Engagement ist der Übergang vom Carve-out-Support zu einer vollständigen HR-Transformation, d.h. zur Implementierung eines HR Target Operating Model (HR TOM). Das HR TOM beschreibt, wie und von wem HR-Services erbracht, gesteuert und gemessen werden. Um mehr über das HR-TOM-Framework von b|c zu erfahren, lesen Sie gerne unseren umfassenden Blogpost zu diesem Thema.

Denn welcher Zeitpunkt wäre besser geeignet, um HR neu zu gestalten und dabei die HR-Strategie, -Prozesse sowie -Tools neu auszurichten, als nachdem sichergestellt wurde, dass die grundlegenden, „hygienischen“ (d.h. zentralen) HR-Services nach dem Carve-out einsatzbereit sind? Wenn sich der Schwerpunkt von der Gewährleistung, dass nichts Essentielles übersehen wird, auf die Untersuchung der Frage verlagert, wie sich die Personalabteilung zu ihrer effektivsten, fortschrittlichsten und wirkungsvollsten Version entwickeln kann, sind Sie gut positioniert, um sich voll an diesem Wandel zu beteiligen. Bevor Sie jedoch loslegen, nehmen Sie sich einen Moment Zeit für unsere nachfolgend zusammengestellten Erkenntnisse.

In diesem Artikel erläutern wir zunächst, warum Carve-outs eine Herausforderung und gleichzeitig eine Chance sind. Dann skizzieren wir, wie b|c die Personalabteilung von der M&A-Transaktion bis zur nachhaltigen HR-Transformation unterstützen kann. Abschließend stellen wir unser praxisorientiertes HR-TOM-Toolkit vor, das abstrakte Dimensionen in umsetzbare Ergebnisse umwandelt.

Nachdem man viele Jahre als Teil einer früheren Muttergesellschaft verbracht hat, bringt die Verselbständigung durch ein Carve-out erhebliche Umwälzungen mit sich. Man trennt sich von den Vorteilen und Einschränkungen, die mit der Zugehörigkeit zu einer größeren Unternehmensstruktur verbunden sind.

Ein Vorteil könnte die Übernahme globaler HR-Prozesse und -Systeme (z.B. für Recruiting, Learning, Performance Management) gewesen sein, wodurch die Notwendigkeit entfiel, entsprechende lokale Gegenstücke zu entwickeln und zu implementieren. Während die angepassten Prozesse nach der Veräußerung beibehalten werden können, ist dies bei den Systemen, die diese Prozesse ermöglichen, nicht möglich. Eine mögliche Herausforderung kann daher die Auswahl und Implementierung geeigneter Ersatzlösungen für ehemals globale HR-Systeme sein.

Apropos HR-IT: Verschiedene lokale Tools, welche zu einer heterogenen Systemlandschaft führen, erhöhen die Komplexität und erfordern grundlegende Entscheidungen: Sollen Ressourcen investiert werden, um die Landschaft zu homogenisieren? Oder lohnt es sich, die Vielfalt beizubehalten, trotz der damit verbundenen Herausforderungen?

Ein weiteres Problem kann ein lokaler Mangel oder eine ungleiche Verteilung von Fähigkeiten und Erfahrungen sein. So sind einige HR-Teams möglicherweise weniger versiert in der Nutzung von Daten als Grundlage für HR- und Geschäftsentscheidungen. Anderen fehlt es vielleicht an technischem Wissen über bestimmte Fachgebiete (z.B. Onboarding). Und wieder andere haben sich vielleicht noch nie mit systematischem Prozess-(Re-)Engineering beschäftigt. Dieses Szenario ist besonders wahrscheinlich, wenn andere HR-Rollen oder Institutionen (z.B. globale oder regionale Geschäftspartner, CoEs) vor dem Carve-out für wertschöpfende HR-Services zuständig waren. Unter diesen Umständen mussten die lokalen HR-Teams nicht über die mit der Leistungserbringung verbundenen Fähigkeiten verfügen.

Wenn das veräußerte Unternehmen aus mehreren über den Globus verteilten Standorten besteht, die früher mit den jeweiligen regionalen Zentren, aber nicht miteinander verbunden waren, dann waren und sind Transparenz und Zusammenarbeit zwischen den Standorten (d.h. den lokalen HR-Teams) möglicherweise sehr begrenzt oder fehlen ganz. Darüber hinaus kann es bedeuten, dass das Unternehmen nach der Ausgliederung kein globales HR-Team hat—also keine globale Anleitung, keine übergreifende Orientierung und kein Team, welches für die Einrichtung globaler HR-Strukturen, -Prozesse und -Systeme zuständig ist.

Jede Herausforderung birgt auch eine Chance. Vor diesem Hintergrund kann ein Carve-out als Katalysator für Veränderungen wirken. Durch die Befreiung von den Abhängigkeiten von der früheren Muttergesellschaft verspürt das ausgegliederte Unternehmen einen belebenden Start-up-Geist, den Drang, mutig zu sein, den Drang zur Veränderung. Endlich ist die Zeit gekommen, die Dinge anders zu machen!

Für die Personalabteilung bedeutet dies, dass sie ihre Strukturen, Prozesse und Tools in Frage stellen muss—mit anderen Worten, dass sie das HR TOM neu definieren muss, um die Produktivität der Mitarbeitenden zu steigern und langfristiges Unternehmenswachstum und Innovation zu fördern. Dies kann zu schlankeren Abläufen führen, welche durch weniger Redundanzen und schlankere Prozesse gekennzeichnet sind.

Ein starker Wunsch nach Veränderung kann jedoch auch Konfusion verursachen—man weiß nicht, wo man anfangen soll, fühlt sich von zu vielen Optionen überwältigt und verfällt schließlich in Entscheidungsmüdigkeit, was dazu führen kann, dass man sich überhaupt nicht entscheidet. So gibt es beispielsweise eine Vielzahl von HR-Software-Anbietern auf dem Markt, was die Auswahl der optimalen Lösung erschwert. Die bereits erwähnten, durch den Care-out bedingten Herausforderungen (z.B. fehlende Fähigkeiten und Erfahrungen bei der Softwareauswahl und -implementierung) können eine weitere Erschwernis bedeuten.

Dennoch glauben wir, dass HR von externer Unterstützung auf ihrer Change Journey profitieren kann. Wir bei b|c wollen sicherstellen, dass HR weiß, wohin die Reise geht. Daher agieren wir als kompetenter Begleiter—von der M&A-Transaktionsunterstützung über die Sicherstellung der Carve-out- und Standalone-Readiness bis hin zur HR-TOM-Implementierung. Lassen Sie uns nun erkunden, wie wir dies angehen.

Der Chronologie eines Carve-outs folgend, unterstützen wir HR in drei wichtigen Phasen:

• M&A-Transaktion
• Carve-out und Standalone-Readiness
• Post-Carve-out-Aktivitäten und HR-TOM-Implementierung

Bitte beachten Sie, dass die Übergänge zwischen den Phasen fließend sind. In der Praxis bedeutet dies, dass wir z.B. nicht bis zum Abschluss der M&A-Transaktion warten, um ein interimistisches HR TOM für Day-1 zu definieren (es wäre sogar dem Projekterfolg abträglich, wenn wir dies täten). Die nachfolgend beschriebenen Phasen bieten also nicht nur eine Orientierung in Bezug auf das „Was passiert wann“, sondern helfen auch bei der Strukturierung des vorliegenden Artikels.

Keine M&A-Transaktion gleicht der anderen. Unterschiedliche Transaktionsarten (z.B. Carve-outs, Akquisitionen, Joint Ventures), Unternehmensstrukturen (z.B. Share vs. Asset Deals, existierende Legal Entities vs. neu zu gründende Entities) und Transaktionspartner (z.B. Finanzinvestoren vs. strategische Investoren, Wettbewerber) beeinflussen Projektumfang und Aktivitäten, die beteiligten Stakeholder und ihre Interessen, die rechtlichen Herausforderungen und damit verbundenen Risiken sowie die wirtschaftlichen Interessen und Treiber.

Unser ganzheitliches Service-Portfolio wird jedoch allen einzigartigen Kunden-Szenarios gerecht. Der Einfachheit halber konzentrieren wir uns im Folgenden auf Carve-outs und Finanzinvestoren.

Während einige transaktionsbezogene Assets i.d.R. ohne Beteiligung von b|c erstellt und publiziert werden, beraten wir Unternehmen bei…

Vorbereitung des HR-Datenraums und Due Diligence

Der virtuelle (HR-)Datenraum dient als zentrale Informationsquelle und bildet damit die Grundlage für die Due Diligence. Sobald er für potenzielle Transaktionspartner geöffnet ist, erleichtert er den Austausch von Dokumenten und die Klärung von Fragen über das zu veräußernde Business in Vorbereitung auf das verbindliche Angebot sowie das Master Sale and Purchase Agreement (MSPA).

Um den HR-Datenraum zu füllen, unterstützen wir bei der Sammlung von HR- oder (im weiteren Sinne) personalbezogenen Dokumenten aus allen vom Carve-out betroffenen Geschäftsbereichen. Mit Hilfe einer strukturierten, umfassenden Data Request List stellen wir sicher, dass alle notwendigen Dokumente berücksichtigt werden—von Organigrammen und MA-Listen über Benefits-Übersichten bis hin zu Wettbewerbsklauseln und personalbezogenen Rechtsstreitigkeiten. Unser bewährter Ansatz für das Employee Baselining kann dabei flexibel an die Bedürfnisse unserer Kunden angepasst werden.

Während der Q&A-Phase und darin stattfindenden Expert Sessions können wir bei der Beantwortung von Fragen (egal wie spezifisch sie sind) behilflich sein und nutzen unsere gewonnene Fachexpertise, um detaillierte Einblicke in vielfältige personalbezogene Aspekte des zu veräußernden Unternehmens zu geben.

Wenn die Due Diligence abgeschlossen ist, tragen wir dazu bei, MSPA-Anhänge und Disclosure Schedules zu erstellen, indem wir beispielsweise den Status von Rechtsstreitigkeiten verfolgen und wesentliche MA-Listen aktualisieren, sobald sich Änderungen ergeben.

Aktivitäten nach Signing

Nach der Unterzeichnung des MSPA durch die Käufer- und Verkäuferseite sorgen wir für die regelmäßige Aktualisierung der MSPA-Anhänge und Disclosure Schedules und bieten eine strukturierte Methodik zur Verfolgung des und Berichterstattung über den HR-Projektstatus, ausstehende Aktivitäten und Verantwortlichkeiten bis Closing (spezifiziert in operativen Projektplänen und/oder Day-1-Readiness-Checklisten) sowie das HR-Budget (in Bezug auf einmalige und laufende Kosten).

Vertragsangelegenheiten

Nach der Unterzeichnung des MSPA durch die Käufer- und Verkäuferseite sorgen wir für die regelmäßige Aktualisierung der MSPA-Anhänge und Disclosure Schedules und bieten eine strukturierte Methodik zur Verfolgung des und Berichterstattung über den HR-Projektstatus, ausstehende Aktivitäten und Verantwortlichkeiten bis Closing (spezifiziert in operativen Projektplänen und/oder Day-1-Readiness-Checklisten) sowie das HR-Budget (in Bezug auf einmalige und laufende Kosten).

Lokale Analyse von HR-Services, HR-IT-Systemen und weiteren Carve-out-relevanten Spezifika

Wir glauben, dass jedes Projekt von einer umfassenden und sorgfältigen Analyse des Ist-Zustandes profitiert. So sind beispielsweise (HR-)Software-Implementierungen erfolgreich, wenn die (HR-)IT-Landschaft, in welche die neue Software integriert werden soll, gründlich untersucht und verstanden wurde. M&A-Projekte im Allgemeinen und Carve-outs im Besonderen sind von dieser Prämisse nicht ausgenommen.

Im Gegenteil, wenn wir den Ist-Zustand in jeder vom Carve-out betroffenen Geschäftseinheit kennen, können wir den Grad der (verbleibenden) Abhängigkeit von der Muttergesellschaft oder—mit anderen Worten—den Grad der Standalone-Readiness einschätzen. Da die Verbindungen zur Muttergesellschaft zu Day-1 gekappt werden (es sei denn, es gelten TSAs [Transitional Service Agreements] oder ESAs [Extended Service Agreements] für Dienstleistungen und/oder Systeme), müssen wir sicherstellen, dass jede Geschäftseinheit betriebsfähig bleibt, insbesondere im Hinblick auf ihre hygienischen HR-Funktionen, nämlich Gehaltsabrechnung, HR-Administration, Zeitwirtschaft, Benefits-Administration und Global Mobility. Auf diese Weise können wir unsere Bemühungen und Ressourcen auf die wichtigsten Abhängigkeiten in Bezug auf HR-Services, HR-IT-Systeme und externe Provider, die von der Muttergesellschaft beauftragt wurden, konzentrieren.

Darüber hinaus kann eine rigorose Ist-Analyse als gute Grundlage für die Definition des Soll-Zustandes dienen. Selbst wenn Standalone-Readiness hoch und die Verbindungen zur Muttergesellschaft bereits initial gering sind, ermöglicht ein systematischer Überblick über alle vorhandenen lokalen Lösungen (fundierte) Diskussionen über die künftige Architektur (z.B. Beibehaltung lokaler Lösungen vs. Harmonisierung durch Implementierung einer globalen Plattform).

Jede Analyse wird durch unsere standardisierte, kundenerprobte Methodik unterstützt, um ganzheitliche Übersichten zu erstellen und weitere personalbezogene Fragen zu beantworten (u.a. zu externen MA-Transfers, besonderen Global-Mobility-Cases und offenen, HR-bezogenen Rechtsstreitigkeiten).

In dieser Phase liegt unser Hauptaugenmerk auf der Definition und Implementierung eines interimistischen HR TOM für Day-1 (im Folgenden auch: Interim-HR-TOM). Auch wenn dessen vorläufiger Charakter eine Neubewertung der Komponenten nach dem Carve-out ermöglicht, können wir bereits während der Planung und Implementierung der Standalone-Readiness (d.h. vor Day-1) verschiedenste Dimensionen vertiefen.

Je nach Kundensituation (sowie unter Berücksichtigung personeller, finanzieller und zeitlicher Ressourcen) kann den wertschöpfenden HR-Funktionen (z. B. Talent Acquisition, Learning, Performance Management) während der Standalone-Vorbereitung mehr oder weniger Aufmerksamkeit gewidmet werden. Doch unabhängig vom jeweiligen Szenario gelten die im Folgenden beschriebenen Aktivitäten gleichermaßen für hygienische und wertschöpfende HR-Funktionen.

Definition des interimistischen HR TOM

In der Praxis bedeutet die Definition des Interim-HR-TOM, dass die künftigen Verantwortlichen für HR-Services festgelegt (intern vs. outgesourct), die wichtigsten Drittanbieter identifiziert (z.B. LinkedIn für Active Sourcing), wesentliche Entscheidungen in Bezug auf HR-IT-Systeme getroffen (z.B. globale vs. lokale Lösungen), der Bedarf an Wissenstransfer ermittelt und die geplante bzw. empfohlene Aufstockung des Personalbestands im HR aufgezeigt werden.

Umsetzung des interimistischen HR TOM

Bei b|c hört unsere Arbeit nicht damit auf, Konzepte zu entwerfen und (fundierte) Vorschläge zu unterbreiten. Im Gegenteil fungieren wir mit Freude als praktische Umsetzer. Für das Interim-HR-TOM in Carve-Out-Szenarien impliziert dieser Hands-on-Ansatz die folgenden Aktivitäten:

• • Einleitung von (lokalen und globalen) Ausschreibungsverfahren für und Management der Implementierung von Lösungen für hygienische und (einige) wertschöpfende HR-Funktionen, unter Berücksichtigung von…
    • (Lokale) Anbieterrecherche und Longlisting
    • Erstellung und Verteilung von Ausschreibungsunterlagen
    • Anbietervergleich und Shortlisting
    • Unterstützung bei endgültiger Anbieterentscheidung
    • Provider-Implementierung

• • Mobilisierung von Ressourcen für den Wissenstransfer, einschließlich Ressourcenzuweisung, Budget- und Zeitplanung für die Übergabe vom bisherigen Dienstleister (z.B. der Muttergesellschaft) an das ausgegliederte Unternehmen

• • Initiierung von (lokalen und globalen) Hiring-Aktivitäten, d.h. Unterstützung bei der Einstellung Day-1-kritischer Positionen (z. B. lokale HR Heads, globale Führungskräfte)

• • Management der HR-IT-Transition durch Festlegung der MREC-Strategie (Move, Replace, Exit, Copy), Zuständigkeiten für jedes HR-IT-System sowie des Datenarchivierungsbedarfs

Wie bereits erwähnt, liegt unser Hauptaugenmerk vor Day-1 darauf, ein Interim-HR-TOM zu definieren und umzusetzen, d.h. dafür zu sorgen, dass HR „auf eigenen Beinen steht“. Sobald jedoch die Herausforderung des Carve-outs gemeistert ist (zumindest aus rechtlicher Sicht), können wir das langfristige HR-TOM in Angriff nehmen und eine „richtige“ HR-Transformation initiieren. Und genau wie bei seinem interimistischen „Vorgänger“ konzipieren und definieren wir, bevor wir umsetzen.

Im Folgenden schlüsseln wir das b|c-HR-TOM-Framework (siehe Abbildung oben) auf, indem wir aufzeigen, wie wir eine Auswahl seiner Komponenten im Unternehmensumfeld operationalisieren.

HR-Programm-Management

Unser Ansatz für das Programm-Management umfasst die Beratung zu allen Aspekten der HR-Transformation, die Interaktion mit internen und externen Partnern sowie die Gewährleistung einer ergebnisfokussierten Ausführung und koordinierter Aktivitäten.

Um die Transformationsaktivitäten zu koordinieren, richten wir ein Transformation Office ein, welches über bestehende und anstehende Projektinitiativen entscheidet. Diese Entscheidungen sind in eine Transformations-Roadmap eingebettet und werden von der Governance-Struktur des Programms geleitet. Darin inkludiert sind wichtige Stakeholder, die alle Ebenen repräsentieren—von operativ orientierten Prozessverantwortlichen über HR-Projektmanager:innen und HR-Führungskräfte bis hin zum Executive Management (d.h. CEO, CFO, CHRO, CIO usw.).

Auswahl, Design und Implementierung globaler HR-Plattformen

Wenn die Entscheidung für die Einführung einer globalen HR-Plattform gefallen ist, dann beraten wir von der Softwareauswahl über das Design bis hin zur Implementierung.

Bei der Softwareauswahl starten wir mit der Schaffung eines klaren Verständnisses der globalen Anforderungen und der Erstellung einer Longlist potenzieller Drittanbieter. Weiter geht es mit der Definition eines umfassenden Anforderungskatalogs für die künftige Lösung, welcher mit branchenspezifischen Standards verglichen wird. Die von den Anbietern der Longlist eingeholten Angebote werden mit dem Anforderungskatalog verglichen. In dieser Phase bewerten wir ferner alternative Optionen, wie z.B. die Duplizierung eines bereits bestehenden globalen Systems (falls zutreffend), die Beibehaltung lokaler Lösungen (falls zutreffend), oder eine „Software-freie“ Option (i.d.R. keine tragfähige Option, aber der Vollständigkeit halber dennoch eine Überlegung wert). Nach der Formulierung einer abschließenden Empfehlung unterstützen wir bei der Entscheidungsfindung und anschließend bei der Initiierung der Softwarebeschaffung unter Berücksichtigung unternehmensspezifischer, interner Genehmigungsprozesse und Stakeholder-Interessen (z.B. Betriebsrat, IT-Sicherheit).

Bei unserem Ansatz zum Software-Design greifen wir auf fundiertes Fachwissen im Bereich der digitalen HR-Prozessgestaltung und des Prozess-(Re-)Engineerings zurück. Das Wissen um die Vielschichtigkeit etwa eines umfassenden Learning Management Systems (unter Berücksichtigung von Lerninhalten und -struktur, Trainingsarten, Lernkanälen, usw.) hilft uns dabei, Konzepte zu entwickeln, welche den Bedürfnissen unserer Kunden gerecht werden und so den Test der Zeit bestehen.

Schließlich begleiten wir die Software-Implementierung—entweder als tatsächlicher Implementierungspartner oder in Zusammenarbeit mit einem anderen externen Anbieter. Wir sorgen für sorgfältige Tests und eine gründliche Qualitätssicherung, wobei wir den langfristigen Nutzen der Lösung beachten. Und da bei uns People an erster Stelle stehen, kommen die Schulung und Befähigung der Anwender:innen bei keiner Systemeinführung zu kurz.

HR-Prozessgestaltung

Wir definieren Prozesse auf der Grundlage von Employee Journeys, welche die End-to-End-Erfahrungen wichtiger Personas beschreiben—von Mitarbeitenden/Bewerber:innen über Führungskräfte bis hin zu HR BPs.

In unseren Design-Thinking-Workshops beziehen wir Persona-Vertreter:innen ein, um die besagte Employee Journey zu gestalten. Dabei priorisieren wir „Moments that matter“—zwischenmenschliche Interaktionen, welche für die Erfahrung von (zukünftigen) Mitarbeitenden am wichtigsten sind: proaktive Ansprache, um Teil eines neuen Teams zu werden; regelmäßige Meetings mit der Führungskraft; Anregungen zum Lernen und zur Weiterentwicklung; Unterstützung in schwierigen Zeiten.

HR-Datenmodellierung und Berichterstattung

Ein Artikel aus dem Jahr 2025 ohne Erwähnung von Daten oder People Analytics? Unerhört!

Wir glauben, dass keine digitale HR-Transformation ohne die Implementierung eines HR-Reporting-Systems komplett ist, welches…

• … Erkenntnisse über Kapazitäten, Arbeitsplätze, Demografie, usw. nutzt, um das Unternehmen auf die „Future of Work“ vorzubereiten;
• … das Management bei proaktiven Entscheidungen auf der Grundlage von HR-Daten unterstützt;
• … die HR-Abteilung produktiver macht;
• … den Informationsaustausch zwischen den Geschäftsbereichen und globalen Funktionen fördert, um Erkenntnisse zu vergleichen und Ressourcen effektiv zu nutzen;
• … weitere Berichtsanforderungen aus (z.B.) Nachhaltigkeits- oder Geschäftsberichten sowie anderen Funktionen (z.B. Produktion, Vertrieb) erfüllt.

So unterstützen wir Sie auf dem gesamten Weg zu modernen People-Analytics—von der Definition eines HR-Datenmodells über die Datenerfassung, -bereinigung und -verarbeitung (mit No-, Low- und Pro-Code-Software) bis hin zur Datenvisualisierung (mit marktführenden Business-Intelligence-Tools wie Power BI und Tableau) und der Ableitung wertvoller Datenerkenntnisse.

Wenn Sie mehr über die Erfolgsfaktoren eines HR-Reporting-Systems erfahren möchten, lesen Sie gerne unseren umfassenden Blogpost zu diesem Thema.

HR Execution von Talent Acquisition bis zur strategischen Personalplanung

Von Talent Acquisition und Recruiting über das Learning und Performance Management bis hin zur strategischen Personalplanung: Durch den Einsatz unseres Fachwissens, unserer Erfahrungen und unserer eigenen toolgestützten Lösungen begleiten wir unsere Kunden beim Aufbau einer HR-Funktion, welche sich (u.a.) auszeichnet durch…

• … Modernität und Innovation;
• … Formbarkeit, um sich schnell an externe und interne Veränderungen anzupassen;
• … Daten- und Empirie-Getriebenheit (vs. Entscheidungen basierend auf Intuition und anekdotischen Erfahrungen)

 … um den größtmöglichen Wert für ihre Kunden und das Unternehmen als Ganzes zu generieren.

Kontinuierliches Stakeholder-Management

Und nicht zuletzt ebnen wir den Weg für den nachhaltigen Erfolg der Transformation, indem wir ein ganzheitliches Veränderungsmanagement umsetzen: Wir schulen und befähigen die HR-Teams, sensibel mit den verschiedenen Stakeholdern im gesamten Unternehmen zu kommunizieren und so die An- wie auch Übernahme von Veränderungen in der Organisationskultur zu erleichtern.

Die Reise der HR-Transformation wird keine leichte sein. Doch sie lohnt sich; und wir hoffen, dass die obigen Ausführungen Sie begeistert und inspiriert haben, dass Sie Lust bekommen haben, loszulegen. Die Herausforderung, die HR-Funktion nach einem Carve-out umzugestalten, mag zunächst überwältigend erscheinen—doch das Glück ist mit den Mutigen, und mit uns an Ihrer Seite sind Sie nie allein.