Erfolgsfaktoren eines HR-Reporting-Systems

“I guess the graph is supposed to make the company more profitable, in theory, but no one knows by how much, it’s all made up”, says Ivan, one of the protagonists in Sally Rooney’s latest novel (Intermezzo, p. 102).

Was für ein absolutes und vernichtendes Urteil. Unserer Erfahrung nach sind die meisten Unternehmen nämlich nicht daran interessiert, Zeit, finanzielle und personelle Ressourcen für den Aufbau eines fingierten Unternehmensreportings aufzuwenden. Im Gegenteil, wir haben Firmen auf ihrem langfristigen Weg zum Aufbau eines zuverlässigen und aufschlussreichen HR-Reportings mit aussagekräftigen Key Performance Indicators (KPIs) unterstützt, welche der HR-Abteilung dabei helfen sollen, datengestützte Entscheidungen zu treffen.

Doch wo sollte man beginnen, insbesondere, wenn die Datenkompetenz der HR-Abteilung noch in den Kinderschuhen steckt? Und was gilt es zu beachten? Im Folgenden stellen wir fünf ausgewählte Säulen vor, welche Ihr HR-Reporting-System zu alles anderem als einer Spielerei werden lassen:

1. Globale Datenanforderungen, die aufschlussreiche People Analytics ermöglichen
2. Verständnis lokaler Besonderheiten
3. Wertschätzung für „schöne Visuals“
4. Integration mit anderen Berichtsquellen und abteilungsübergreifende Zusammenarbeit
5. Balance zwischen Geduld und Tatkraft

Bitte beachten Sie, dass wir uns im Folgenden mit den Herausforderungen von KMUs mit mehreren internationalen Standorten befassen. Jeder Standort verfügt über ein eigenes lokales HR-Team sowie HR-Administrations-, Gehaltsabrechnungs- und Zeitwirtschaftssysteme. Dies bedeutet, dass die Daten aus den lokalen Systemen der einzelnen Standorte gesammelt werden müssen, bevor sie in einen globalen HR-Masterdatensatz integriert werden können. Vor diesem Hintergrund sei darauf verwiesen, dass bei einer globalen HR-Plattform (d. h. einem globalen HRIS) möglicherweise nicht alle der nachfolgend aufgeführten Säulen zutreffen.

Zuallererst sind, aus globaler Perspektive, die Daten zu spezifizieren, welche Sie sammeln wollen. In der Praxis bedeutet dies, dass Sie dazu in der Lage sein sollten zu sagen: „Unser globaler HR-Datensatz soll u.a. das Datenfeld X mit den möglichen Datenfeldausprägungen A, B und C enthalten“.

Aber woher wissen Sie, welche Datenfelder Sie brauchen und welche Werte diese haben sollen?

Dazu müssen Sie die KPIs festlegen, welche Sie auf den HR-Reporting-Dashboards visualisieren möchten. Das bedeutet, dass Sie eine klare Vorstellung vom Endergebnis brauchen—oder zumindest von dessen anfänglichem Aussehen (da kein Dashboard fix ist und sich die für Sie interessanten KPIs im Laufe der Zeit verändern werden). Mit anderen Worten: Bevor Sie in Excel-Tabellen (mit Datenfeldern und ihren jeweiligen Ausprägungen) denken, fragen Sie sich: Was wollen wir als Organisation (einschließlich globaler und lokaler HR, globaler und lokaler Managementteams sowie funktionaler Führungskräfte, wie z. B. der Global Head of R&D oder Engineering) über unsere Belegschaft wissen? Und welche (strategischen) Entscheidungen wollen wir auf der Grundlage dieser Erkenntnisse über unsere Mitarbeitenden treffen (und zwar auf eine bessere, fundiertere Weise)?

Bei der Datenanalyse im Allgemeinen und People Analytics im Besonderen kann man zwischen vier Arten von Analysen unterscheiden, welche Erkenntnisse über die Mitarbeitenden ermöglichen (in Anlehnung an Hillier, 2023). In der folgenden Tabelle werden alle vier Arten vorgestellt, einschließlich ihrer jeweiligen beispielhaften Anwendung auf verschiedene HR-Prozessbereiche sowie möglicher Maßnahmen, die HR auf der Grundlage von deskriptiven, diagnostischen und prädiktiven Erkenntnissen in Betracht ziehen kann.

HR-Prozessbereich

Sobald Sie wissen, welche Analysen Sie durchführen möchten, können Sie damit beginnen, die Datenfelder zu spezifizieren, welche zur Beantwortung Ihrer Fragen benötigt werden. Wenn Sie Ihrem Datensatz Datenfelder hinzufügen, empfehlen wir Ihnen, in Clustern zu denken. Diese könnten sein (ohne Anspruch auf Vollständigkeit):

• Demografische Daten (z. B. Alter, Geschlecht, Nationalität)
• Vertragsspezifika (z. B. Vertragsstatus, Vollzeit- vs. Teilzeitbeschäftigung oder unbefristete vs. befristete Beschäftigung, Dauer der Betriebszugehörigkeit)
• Vergütung (in Form von verschiedenen Gehaltsbestandteilen und ihrer jeweiligen Höhe)
• Organisationale Spezifika (z. B. Standort, Funktion, Abteilung)
• Job Architektur (z. B. Jobfamilie, Hierarchie-Ebene)
• Arbeitszeit (z. B. Überstundensaldo)
• Abwesenheiten (z. B. Kurz- und Langzeitkrankheiten, Mutterschutz/Elternzeit, Arbeitsunfälle)

Die Definition von globalen Datenfeldern und Datenfeldausprägungen ist dabei keineswegs ein Kinderspiel. So möchten Sie beispielsweise die Nationalitäten der Mitarbeitenden, ihre jährliche Zielvergütung oder die monatlichen Stunden, welche sie im Kurzzeit-Krankenstand verbracht haben, erfassen. In der Praxis ist es jedoch möglicherweise nicht möglich oder zumindest nicht einfach, diese Daten regelmäßig und in angemessener Qualität zu erheben.

Dies soll Sie allerdings nicht davon abhalten, solche „riskanten“ Datenfelder in Ihre globalen Datenanforderungen aufzunehmen. Ein Realitätscheck im Vorfeld kann Sie jedoch vor möglichen „bösen Überraschungen“ bewahren (oder Sie zumindest darauf vorbereiten), wenn Sie die Datenlieferung mit den einzelnen Standorten besprechen.

Zusätzlich zu diesem People-Analytics-basierten Ansatz sollten Sie überlegen, welche Datenfelder zur Aufrechterhaltung anderer (globaler) Datenflüsse benötigt werden. Prüfen Sie, welche anderen Systeme Daten an das HR-Reporting-System liefern oder von diesem empfangen müssen. Dabei kann es sich um andere globale HR-Systeme (z. B. ein globales System für Talent Acquisition, sofern ein solches in Ihrem Unternehmen im Einsatz ist) und/oder das Identity-Management-System handeln. Betrachten Sie die gesamte (HR-)IT-Infrastruktur, um zu vermeiden, dass wesentliche Datenanforderungen „durch das Raster fallen“.

Sobald Sie alle erforderlichen Datenfelder und die zugehörigen Ausprägungsmöglichkeiten definiert haben, stellen Sie sicher, dass Sie wissen, was jedes Datenfeld und jede mögliche Datenfeldausprägung bedeuten und wofür sie gut sind, d. h. warum Sie sie in Ihre globalen Datenanforderungen aufgenommen haben. Berücksichtigen Sie so viele verschiedene Anwendungsfälle wie möglich. Die folgenden Leitfragen könnten dabei hilfreich sein:

• Wie kann dieses Datenfeld plausibel mit einem oder mehreren anderen Datenfeldern kombiniert werden, um ein aussagekräftiges Visual zu erstellen?
• Welche Entscheidungen können durch Einblicke in die (z. B.) Verteilung dieses KPI (z. B. Geschlecht, Voll- vs. Teilzeitbeschäftigung, Jahresgrundgehalt) über die gesamte Organisation oder einen aussagekräftigen Teil der Organisation (z. B. Standort, Region, Funktionsbereich, Jobfamilie) unterstützt werden?
• Wer kann von den Erkenntnissen über diesen KPI profitieren?
• Wie wirken sich die Einblicke in diesen KPI auf die HR-Leistung und/oder die Erbringung von HR-Services aus?

Mit einem fundierten Verständnis Ihrer Datenanforderungen wird es Ihnen leichter fallen, auf Fragen von Stakeholdern zu antworten, wie z. B.: „Warum werden diese Daten benötigt?“, „Welchem Zweck dienen diese Daten?“, oder auch „Warum muss ich mir die Mühe machen, unsere lokale Systemkonfiguration zu ändern?“

Nachdem wir uns nun mit der Vorbereitungsphase für die Einrichtung Ihres HR-Reporting-Systems befasst haben (d. h. mit der Definition und dem Aufbau eines klaren, tiefen Verständnisses Ihrer globalen Datenanforderungen), wollen wir uns nun der zweiten Säule eines erfolgreichen HR-Reportings widmen: der Fähigkeit, lokale HR-Daten richtig zu interpretieren.

Globale Datenanforderungen zu definieren bedeutet, sich auf eine gemeinsame Basis zu einigen und den kleinsten gemeinsamen Nenner für lokale Besonderheiten zu finden. Doch jede derartige Standardisierung, jedes „Herauszoomen“ geht zwangsläufig mit einem gewissen Verlust an Details und Spezifität einher. Doch keine Form der globalen Harmonisierung rechtfertigt es, die lokalen Details zu vernachlässigen; denn sie bleiben relevant, wenn es um die Interpretation der Daten geht.

Klingt abstrakt? Lassen Sie uns dies anhand eines Kunden-Beispiels sowie dem Datenfeldcluster „Vergütung“ veranschaulichen.

Wir sind der Meinung, dass ein ansprechendes visuelles Design und eine gute User Experience entscheidend sind, um die User zu motivieren, auf das HR-Reporting-Dashboard zuzugreifen und sich damit zu beschäftigen. Wir empfehlen Ihnen daher, sich über verschiedene Möglichkeiten der Gestaltung eines Dashboards zu informieren—es gibt zahlreiche Online-Ressourcen, welche Ihnen als Inspiration dienen können!

Achten Sie auf ein klares und intuitives Layout. Fügen Sie genügend, aber nicht zu viele visuelle Elemente in ein einziges Dashboard ein und erwägen Sie, mehrere Dashboard-Registerkarten für verschiedene KPI-Bereiche zu erstellen, z. B. für Core-HR-Daten, Abwesenheitsdaten und Recruiting-Daten.

Wählen Sie geeignete Farben, welche zu Ihrer Corporate Identity passen, und verwenden Sie eine passende Farbkodierung (z. B. zur Darstellung negativer vs. positiver Trends). Wählen Sie die Größe eines Visuals proportional zu dessen Relevanz und Informationswert. Ein Tortendiagramm, das die Anzahl der Mitarbeitenden nach Geschlecht darstellt, muss nicht unbedingt die Hälfte des Bildschirms einnehmen, im Gegensatz zu einem „datenreicheren“ Visual mit mehreren Verlaufslinien, welche die längsschnittliche Entwicklung der Geschlechterverteilung an allen Standorten darstellen.

Stellen Sie Filter und Drilldowns bereit, damit die User das Dashboard dynamisch erkunden können. Stellen Sie jedoch sicher, dass Sie dieser „dynamischen Erkundung“ Grenzen setzen: Daten von Mitarbeitenden sind von Natur aus sensibel; und bestimmte KPIs—wie Nationalität, Gehalt und Abwesenheiten—sind besonders heikel. Daher sollte der Zugriff auf das Dashboard personalisiert und je nach User-Rolle (z. B. globales Management, lokales Management, lokale HR-Heads) sowie weiteren Parametern (z. B. Standort, Funktion) eingeschränkt werden. In der Praxis kann dies bedeuten, dass das lokale Management ausschließlich ein lokales Dashboard mit (z. B.) Abwesenheitsdaten des eigenen Standorts sehen darf.

Ein einfacher und personalisierter Zugang zu (einem oder mehreren) visuell ansprechenden, übersichtlichen HR-Reporting-Dashboards kann—zusammenfassend betrachtet—die Motivation erhöhen, diese Dashboards zu nutzen und auf ihrer Grundlage fundierte, datengestützte Entscheidungen zu treffen.

Bisher haben wir thematisiert, dass wir über Expertise sowohl für globale Datenanforderungen als auch für lokale Besonderheiten verfügen sollten. Außerdem ist es ratsam, sich einige (grundlegende) Fähigkeiten in den Bereichen UX-Design und Access-Management anzueignen.

Um nun über den „HR-Tellerrand“ hinauszublicken, sollten wir uns zuzüglich mit den vielfältigen Möglichkeiten befassen, welche ein ganzheitlicherer Ansatz an das HR-Reporting bietet—ein Ansatz, der Daten anderer Abteilungen einbezieht.

Um den Erkenntnisgewinn aus Ihren HR-Daten zu maximieren, empfehlen wir Ihnen, sich an andere Abteilungen zu wenden und ihre jeweiligen Daten einzubeziehen. Diese Daten können u.a. stammen aus …

• … Finance, welche es uns ermöglichen, Personal- und Finanzplanung aufeinander abzustimmen oder finanzielle Leistungskennzahlen (z. B. Umsatz, Gewinnmargen) mit der Fluktuation oder Zufriedenheit der Mitarbeitenden zu verknüpfen
• … Umwelt- und Arbeitsschutz (EHS), die detaillierte Daten zum Gesundheitsschutz am Arbeitsplatz liefern (z. B. Unfallquoten, Krankheitsabwesenheit nach Art der Erkrankung), deren Zusammenhang mit der Teilnahme der Mitarbeitenden an EHS-Schulungen untersucht werden kann
• … Strategie und Unternehmensentwicklung, die Umwelt- und Kontextdaten (z. B. Geodaten) liefern, mit deren Hilfe die Wechselwirkungen zwischen Bürostandorten, Pendelzeiten oder regionaler Produktivität und HR-KPIs wie Mitarbeiterzufriedenheit oder Einstellungserfolg untersucht werden können

Die Einrichtung automatisierter Datenflüsse bringt nicht nur einen zusätzlichen Informationswert mit sich, sondern verringert auch den manuellen Aufwand für diejenigen, welche Daten bereitstellen und empfangen. Und da der Datenfluss in beide Richtungen gehen kann, können auch Ihre abteilungsübergreifenden Kollegen davon profitieren, konsolidierte, aktuelle HR-Daten in einem stringenten Datenformat zu erhalten. Ein guter Weg, um der „Reporting Fatigue“ vorzubeugen!

Wir sind uns bewusst, dass ein solch integrierter Ansatz dazu führen kann, dass Ihr HR-Reporting-Dashboard umfangreicher und komplexer wird. Aber wir versprechen Ihnen, dass es sich sowohl im Hinblick auf die strategischen als auch auf die operativen Vorteile lohnt, diesen Kompromiss einzugehen.

Kommen wir zum Schluss zum fünften und (zumindest diesen Artikel) abschließenden Pfeiler eines erfolgreichen HR-Reportings (und des Lebens im Allgemeinen…): das Finden eines guten Gleichgewichts zwischen Geduld und Beharrlichkeit.

Unterschiedliche lokale HR-Systeme bedeuten unterschiedliche Ansätze für die Einrichtung automatisierter Reports. Einige Systeme bieten möglicherweise bereits „Out-of-the-Box“-Reports, welche alle globalen Datenanforderungen erfüllen. Bei anderen Systemen hingegen kann eine Anpassung der Konfiguration erforderlich sein. Dieser Prozess kann in einigen Fällen einfach und schnell, in anderen jedoch komplex und zeitintensiv sein.
Bleiben Sie (wenn nötig) jedoch hartnäckig und verfolgen Sie die Lieferung lokaler Daten, wenn eine Frist versäumt wurde. Denn jedes globale (HR-)Reporting ist nur so gut wie seine lokalen Teile—sowohl in Bezug auf Datenqualität als auch auf -vollständigkeit. In derartigen Fällen ist es (wie zuvor dargestellt) hilfreich, das „Warum“ zu kennen (d. h. die Gründe für die Erhebung der globalen Datenfelder), da Sie so über stichhaltige Argumente für das Versenden Ihrer Reminder-E-Mails verfügen.
Benötigen Sie einen weiteren Kontext, um Ihre Widerstandsfähigkeit unter Beweis zu stellen? Warten Sie nicht länger, denn Sie können sich darauf vorbereiten, die Datenqualität und Plausibilität zu überprüfen.
Auch im Kontext der Prüfung von Datenqualität und -plausibilität sind ein gutes Maß an Geduld und Fleiß vonnöten. Von abweichenden Datums- und Zahlenformaten über Dezimalpunkte vs. -kommata bis hin zu unverständlichen Datenfeldausprägungen—Sie werden auf viele lokale „Kuriositäten“ stoßen, wenn Sie sich mit der Harmonisierung lokaler Daten auf der Grundlage globaler Standards beschäftigen.
Und schließlich sollten Sie unterschiedlichen Niveaus der Datenkompetenz gegenüber Nachsicht walten lassen. Denn manchmal ist es sowohl augenöffnend als auch notwendig, die eigene „Bubble“ zu verlassen, in welcher Daten im Vordergrund stehen und die Interpretation visualisierter (HR-)KPIs ein Kinderspiel ist. Dies könnte bedeuten, dass Sie denjenigen HR-Mitarbeitenden, welche mit der Nutzung von Daten als Grundlage ihrer täglichen Arbeit und ihrer Entscheidungen weniger vertraut sind, Trainings anbieten. Solche Trainings können den zusätzlichen Vorteil haben, dass sie die Motivation erhöhen, rechtzeitig hochwertige Daten zu liefern (da der wahrgenommene Wert datengestützter Erkenntnisse steigt). Denken Sie darüber nach, solche Schulungen zu Beginn des HR-Reporting-Projekts durchzuführen (z. B. in Form eines Kick-off-Workshops). Dies kann die Bedeutung des HR-Reportings hervorheben, die lokalen HR-Stakeholder von Anfang an einbinden und sie bei der nachfolgenden Priorisierung des Projektes unterstützen.

So here you have it: Ein nicht annähernd vollständiges, aber wesentliches Set von fünf Säulen, die ein erfolgreiches HR-Reporting-System ausmachen:

1. Expertise in globalen Datenanforderungen
2. Verständnis lokaler Datenspezifika und deren Berücksichtigung bei der Interpretation von Daten
3. Ein visuell ansprechendes, leicht interpretierbares und personalisiertes Frontend, das die (natürliche) Sensibilität von HR-Daten respektiert
4. Einbeziehung von Nicht-HR-Daten zur Steigerung des Erkenntnisgewinns
5. Geduld gegenüber dem Projekttempo, der Datenqualität und dem unterschiedlichen Kenntnisstand der Beteiligten, aber auch Durchsetzungsvermögen, wenn es nötig ist

Diese Säulen bilden die Grundlage für ein HR-Reporting-System, welches mehr ist als ausgefallene, womöglich gar fingierte Visuals, sondern tatsächlich zu wertvollen, praxisnahen Erkenntnissen führt, welche sich auf die tägliche Arbeit der globalen und lokalen HR-Abteilung auswirken.