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Die Implementierung eines globalen HR-Betriebsmodells (HR TOM) bildete die Grundlage dafür, dass ein führender Intralogistikanbieter gemeinsam mit binder|consulting seine HR‑Prozesse vollständig neu gestaltete und die HR‑Servicebereitstellung in ein digitales, global konsistentes Erlebnis überführte.
- Intralogistik
- Branche
- 20.000
- Mitarbeitende
- 30 Länder
- Projektumfang
- 3 Jahre
- Projektdauer
Die Ausgangssituation
Im Zuge der Einführung eines globalen HR-Betriebsmodells (HR TOM) und des Aufbaus eines HR Shared Service Centers traten grundlegende strukturelle Herausforderungen offen zutage. Die HR‑Prozesse und Systeme waren stark dezentral organisiert; jedes Land arbeitete mit eigenen Tools, Abläufen und Standards.
Diese Fragmentierung führte zu ineffizienten Prozessen, fehlender End‑to‑End‑Digitalisierung und häufigen Medienbrüchen. Ein globales HRIS für Stammdaten existierte nicht, ebenso wenig ein einheitliches digitales Toolset für HR‑Servicebereitstellung, Dokumentenmanagement oder Case Handling. Recruiting, Onboarding und HR‑Administration unterschieden sich erheblich zwischen den Ländern — mit spürbaren Auswirkungen auf Servicequalität und Transparenz.
Das Unternehmen erkannte, dass ein neues Organigramm allein nicht ausreichen würde. Für eine erfolgreiche HR‑Transformation brauchte es ein klares Rollenmodell, ein global konsistentes Prozessfundament und ein modernes digitales HR‑Ökosystem, das standardisierte, hochwertige Services über mehr als 15 Länder hinweg ermöglicht.
Zentrale Herausforderungen
Die Aufgabe war breit angelegt und geschäftskritisch: Es galt, vollständig integrierte, globale End‑to‑End‑HR‑Prozesse zu entwickeln und umzusetzen, die das neue HR TOM und das Shared‑Service‑Modell unterstützen und gleichzeitig lokale gesetzliche, kulturelle und systemische Anforderungen berücksichtigen.
Parallel dazu liefen ein zeitkritischer SAP‑SuccessFactors‑Rollout und die Einführung eines neuen digitalen HR‑Toolsets. Die Prozesse mussten alle Rollen, Aktivitäten, Systeme und Schnittstellen abdecken, um ein nahtloses Serviceerlebnis zu ermöglichen und manuelle Aufwände, Medienbrüche und ineffiziente Übergaben zu reduzieren.
Ein einheitliches digitales Toolset (bestehend aus HR‑Portal, Ticketing, Dokumentenerstellung und elektronischer Personalakte) war essenziell, um sicherzustellen, dass die End‑to‑End‑Prozesse nicht nur konzeptionell stimmig, sondern auch technisch umsetzbar waren. Nur so konnte HR von fragmentierten, länderspezifischen Praktiken zu einem skalierbaren, datengetriebenen Service‑Modell übergehen.
Unser Beitrag zum Projekterfolg
binder|consulting setzte einen strukturierten, pragmatischen Ansatz für das globale Prozessdesign um. Aufbauend auf dem neuen HR TOM, Branchenstandards und der Ziel‑HR‑IT‑Architektur rund um SAP SuccessFactors wurden standardisierte End‑to‑End‑Prozesse entlang des HR‑Servicekatalogs entwickelt.
Ein besonderer Fokus lag auf klar definierten Rollen und Verantwortlichkeiten, basierend auf dem erweiterten Drei‑Säulen‑Modell: HR Business Partner, Center of Expertise, HR Services und Field HR als zusätzliche lokale Rolle. Diese Struktur stellte sicher, dass Ownership und Zusammenarbeit eindeutig geregelt waren.
Zudem wurden „Moments that Matter“ gezielt berücksichtigt — entscheidende Touchpoints wie Onboarding, Beförderungen oder Lebensereignisse, die das HR‑Erlebnis nachhaltig prägen. Das Ergebnis war ein skalierbarer, wiederverwendbarer globaler Prozesskatalog, der zukünftige HR‑ und Geschäftsanforderungen flexibel aufnehmen kann.
Parallel definierte binder|consulting detaillierte Anforderungen für das digitale HR‑Toolset. Wo Systemgrenzen sichtbar wurden oder zusätzliche Tools notwendig waren, wurden die End‑to‑End‑Prozesse iterativ angepasst, um technische Machbarkeit sicherzustellen.
Der Rollout erfolgte in regionalen Wellen. Jede Welle begann mit einer globalen Prozess‑Familiarisierung, gefolgt von einer Lokalisierungsphase zur Anpassung von Arbeitsanweisungen an länderspezifische Anforderungen.
Enablement‑ und Change‑Maßnahmen bereiteten HR und Führungskräfte auf die neuen Arbeitsweisen vor. Operational‑Readiness‑Tests simulierten reale Szenarien, um die Go‑Live‑Bereitschaft sicherzustellen. Eine strukturierte Hypercare‑Phase stabilisierte die Services in den ersten Monaten.
Der geschaffene Mehrwert
Das Projekt lieferte eine vollständig integrierte, globale End‑to‑End‑HR‑Prozesslandschaft, die exakt auf die Organisationsstruktur, das HR-Betriebsmodell und die digitalen Ambitionen des Kunden abgestimmt ist.
In über 15 Ländern arbeitet HR nun innerhalb eines klaren Prozessrahmens, der Rollen, Aktivitäten und Systeme miteinander verbindet und eine konsistente, grenzüberschreitende Servicebereitstellung ermöglicht.
Standardisierte und digitalisierte Prozesse reduzierten Doppelarbeiten, Wartezeiten und Reibungsverluste deutlich. Das neue HR‑Portal und Ticketing‑System ermöglichen höhere Automatisierung und effizientes Case Handling. Mitarbeitende und Führungskräfte profitieren von einem einheitlichen, hochwertigen HR‑Service mit klaren Verantwortlichkeiten und einem zentralen Zugangspunkt.
Durch die Fokussierung auf Moments that Matter wurde das HR‑Erlebnis menschlicher, konsistenter und stärker erlebnisorientiert, weit über reine Prozessoptimierung hinaus.
Die verbesserte Messbarkeit von KPIs wie Durchlaufzeiten, Fehlerquoten und Zufriedenheitswerten ermöglicht datenbasierte Entscheidungen und stärkt die Compliance. Dank eines flexiblen Prozessdesigns kann die Organisation schneller auf neue regulatorische Anforderungen, Marktbedingungen und Technologien reagieren und HR als digitalen, datengetriebenen Business‑Partner positionieren.
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