Von dezentralem HR zum zukunftsfähigen Betriebsmodell

Ein globales Intralogistikunternehmen mit 20.000 Mitarbeitenden beauftragte binder|consulting mit der Entwicklung und Implementierung eines zukunftsfähigen HR-Betriebsmodells (HR TOM). Ziel war es, eine moderne, skalierbare HR‑Organisation aufzubauen, die globale Standards, digitale Tools wie SuccessFactors, Dokumentenmanagement, HR‑Portal und Ticketing sowie klare Governance‑Strukturen miteinander verbindet. Gleichzeitig sollte die starke Unternehmenskultur bewahrt und ein konsistentes, hochwertiges Mitarbeitererlebnis über alle Länder hinweg sichergestellt werden.

1. Intralogistik
   
   1. Branche
2. 5,4 Mrd. €  
   
   1. Jahresumsatz
3. 20.000
   
   1. Mitarbeitende
4. >3 Jahre
   
   1. Projektdauer

Die Ausgangssituation

Die HR‑Landschaft des Unternehmens war über viele Jahre organisch gewachsen und stark lokal geprägt. Unterschiedliche Prozesse, Rollenmodelle und IT‑Systeme führten dazu, dass die Länderorganisationen sehr unterschiedlich arbeiteten und ein einheitliches Mitarbeitererlebnis kaum möglich war. Globale Initiativen ließen sich nur schwer skalieren, da ein verbindendes Betriebsmodell fehlte, das Strategie, Technologie und Service Delivery miteinander verknüpft.

Parallel wuchs das Unternehmen weiter und stellte höhere Anforderungen an HR: Unterstützung bei internationalem Wachstum, moderne Workforce‑Planung, digitale Prozesse und eine stärkere Rolle in der Führungskräfteentwicklung. Ohne ein kohärentes HR-Betriebsmodell wäre HR langfristig reaktiv geblieben und hätte die strategischen Erwartungen des Geschäfts nicht erfüllen können.

Zentrale Herausforderungen

Das Unternehmen stand vor mehreren strukturellen Herausforderungen. Die fehlenden globalen HR‑Strukturen und die stark fragmentierte HR‑IT‑Landschaft erschwerten eine konsistente Arbeitsweise. Zwischen den Regionen bestanden deutliche Reifegradunterschiede: Während einige Länder bereits mit etablierten Workflows arbeiteten, waren andere noch stark von manuellen, ad‑hoc‑Prozessen abhängig.

Hinzu kam ein ungünstiges HR‑to‑Employee‑Ratio, das historisch gewachsen war und durch die familiengeprägte Unternehmenskultur kaum über Personalabbau adressiert werden konnte. Gleichzeitig bestand eine spürbare Zurückhaltung gegenüber globalen Standards, da die Länderorganisationen befürchteten, lokale Flexibilität zu verlieren. Die Lösung musste globale Standards mit lokalen Realitäten ausbalancieren, Effizienz steigern, ohne die Kultur zu gefährden, und HR von operativer Reaktion zu strategischer Wirksamkeit entwickeln.

Unser Beitrag zum Projekterfolg

binder|consulting setzte sein strukturiertes HR-Betriebsmodell-Framework ein, das strategische Ausrichtung, Servicedesign und pragmatische Implementierungsplanung verbindet.

Gemeinsam mit der globalen HR‑Leitung wurde eine klare HR‑Vision und strategische Zielsetzung definiert – mit Fokus darauf, wie HR künftig das Geschäft und die Belegschaft bestmöglich unterstützen soll. Auf Basis des HR‑TOM‑Toolkits entwickelte binder|consulting das Zielbetriebsmodell: ein globaler HR‑Servicekatalog, End‑to‑End‑Prozessdesigns, klare Rollenmodelle für globale, regionale und lokale HR‑Einheiten sowie Governance‑ und Entscheidungsstrukturen mit eindeutigen Verantwortlichkeiten und Eskalationswegen. Ein Sizing‑Modell definierte die erforderlichen Kapazitäten je Rolle im Einklang mit den strategischen Zielen des Unternehmens.

Anschließend wurde das HR-Betriebsmodell in eine phasenweise Transformationsroadmap übersetzt – inklusive regionaler Rollouts, Übergang in das Shared Service Center und Implementierung des digitalen Toolsets. Parallel arbeitete binder|consulting eng mit lokalen HR‑Teams zusammen, um neue Rollen zu befähigen, Mindset‑Shifts zu unterstützen und Mechanismen für kontinuierliche Verbesserung zu etablieren, sodass das HR‑TOM mit dem Geschäft mitwachsen kann.

Der geschaffene Mehrwert

Das HR-Betriebsmodell schuf eine nachhaltige globale Struktur, die HR‑Services, Rollen und Governance eng mit der Unternehmensstrategie verzahnt und gleichzeitig die operative Komplexität deutlich reduzierte.

Das neue Modell etablierte eine klare HR‑Servicearchitektur und ein konsistentes Kontaktmodell, unterstützt durch harmonisierte Tools und Shared Services. Dadurch entstanden weltweit einheitlichere, digitale Employee Journeys. HR konnte Kapazitäten aus transaktionalen Tätigkeiten lösen und stärker in Workforce Planning, Leadership Support und strategische Initiativen investieren – ohne die familiengeprägte Kultur oder die Bindung wichtiger Talente zu gefährden.

Globale Standards und Governance‑Rahmenwerke bestehen nun parallel zu definierten Bereichen lokaler Flexibilität, was die Zusammenarbeit zwischen Headquarters und Regionen stärkte und Reibungsverluste reduzierte.