Change Management für nachhaltige HR-Transformation

Ein weltweit führender Anbieter intralogistischer Lösungen beauftragte binder|consulting mit der Entwicklung und Umsetzung einer umfassenden Change‑Management‑Strategie im Rahmen der Einführung eines neuen HR-Betriebsmodells (HR TOM) und eines digitalen HR‑Toolsets (SAP SuccessFactors, HR‑Portal, Ticketing). Ziel war es, HR‑Teams, Führungskräfte und Mitarbeitende systematisch auf neue Rollen, Prozesse und Technologien vorzubereiten und eine nachhaltige, organisationweit konsistente Nutzung sicherzustellen.

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1. Intralogistik
   
   1. Branche
2. 5,4+ Mrd. €
   
   1. Jahresumsatz
3. 20.000
   
   1. Mitarbeitende
4. >5 Jahre
   
   1. Projektdauer

Die Ausgangssituation

Die globale HR‑Transformation des Unternehmens veränderte die HR‑Organisation grundlegend. Ein neues HR-Betriebsmodell definierte Rollen und Verantwortlichkeiten neu, etablierte eine Shared‑Services‑Struktur und positionierte SuccessFactors als zentrales System für Recruiting, Onboarding und Stammdatenmanagement. Damit einher ging der Übergang von historisch gewachsenen, lokalen Arbeitsweisen zu einem harmonisierten, skalierbaren Service‑Modell.

Während die globalen End‑to‑End‑Prozesse bereits konzipiert waren, fehlte ein klarer Enablement‑Ansatz, der diese Prozesse in konkrete Aktivitäten für die unterschiedlichen Stakeholder übersetzt. Unterschiedliche Sprachen, variierende HR‑Reifegrade und lokale Tools erhöhten die Komplexität und das Risiko einer inkonsistenten Einführung, wenn Change‑ und Trainingsmaßnahmen nicht strukturiert gesteuert würden.

Zentrale Herausforderungen

Das Unternehmen stand vor der Aufgabe, drei unterschiedliche Stakeholdergruppen innerhalb eines engen Zeitrahmens vor dem festen Go‑Live‑Datum auf tiefgreifende Veränderungen vorzubereiten:

• HR‑Teams mussten neue Prozesse und Systeme (z. B. SuccessFactors) erlernen und gleichzeitig in ein Shared‑Services‑Modell wechseln, das Verantwortlichkeiten von lokalen zu regionalen Strukturen verschob.
• Führungskräfte benötigten Klarheit über das neue HR‑Service‑ und Kontaktmodell, ihre Rolle im Change‑Prozess und die Nutzung der Self‑Service‑Funktionen.
• Mitarbeitende mussten ihre neuen Self‑Service‑Aufgaben verstehen und akzeptieren, um die direkte Abhängigkeit von HR zu reduzieren.

Die parallele Steuerung dieser Stakeholder über mehrere Länder hinweg, abgestimmt auf globale Meilensteine und unter Einsatz virtueller, selbstgesteuerter und lokaler Formate, erforderte eine hochgradig koordinierte Change‑Orchestrierung, um Adoptionsrisiken zu minimieren.

Unser Beitrag zum Projekterfolg

binder|consulting entwickelte ein umfassendes Change‑Management‑, Kommunikations‑ und Enablement‑Blueprint mit phasenweisen Aktivitäten, zugeschnitten auf jede betroffene Stakeholdergruppe:

HR‑Teams wurden durch ein zweistufiges Readiness‑Programm befähigt:

(1) aktive Einbindung in das Projekt (z. B. End‑to‑End‑Prozessreviews, Testing) zur frühzeitigen Vorbereitung und

(2) strukturierte Enablement‑Sessions je Rolle sowie Work‑Shadowing‑Formate zur Unterstützung des Übergangs ins Shared‑Services‑Modell.

Dadurch entstanden sowohl Kompetenz als auch Ownership.

Führungskräfte erhielten strategische Executive‑Kommunikation, die sie als Change‑Champions positionierte, ergänzt durch digitale Lernpfade und praxisorientierte Leitfäden, um Adoption in ihren Teams aktiv zu steuern.

Mitarbeitende wurden über leicht zugängliche, managervermittelte Kommunikation und digitale Self‑Learning‑Module begleitet, die ihre neuen Self‑Service‑Aufgaben verständlich erklärten und Erwartungen an reduzierte HR‑Abhängigkeit klärten.

Diese zielgruppenspezifische Change‑Strategie, abgestimmt auf technische Anforderungen und Adoptionsbarrieren, stellte eine synchronisierte Readiness über die gesamte Organisation sicher.

Der geschaffene Mehrwert

Der Change‑Management‑Blueprint von binder|consulting synchronisierte sämtliche Change‑, Kommunikations‑ und Enablement‑Aktivitäten mit dem Gesamtprojekt und stellte eine umfassende Stakeholder‑Readiness sicher.

HR‑Teams wurden zu aktiven Mitgestaltern des neuen Betriebsmodells, hatten die Systemfunktionen verinnerlicht und validierten die neuen Abläufe in End‑to‑End‑Simulationen. Führungskräfte entwickelten sich zu wirksamen Change‑Champions, die sowohl strategische Klarheit als auch praktische Werkzeuge erhielten, um die Transformation in ihren Bereichen zu verankern. Mitarbeitende verstanden ihre neuen Self‑Service‑Aufgaben und konnten diese sicher anwenden, was die direkte Abhängigkeit von HR deutlich reduzierte.

Der Ansatz etablierte eine nachhaltige Adoptionsinfrastruktur – mit regionalen Wissensnetzwerken, strukturierten Hypercare‑Rhythmen und wiederverwendbaren digitalen Lernmechanismen. Damit wurde nicht nur ein erfolgreicher Go‑Live erreicht, sondern auch ein skalierbares Enablement‑Modell geschaffen, das zukünftige globale HR‑Transformationen unterstützt.