HR-IT-Architektur als strategisches Fundament

Ein Finanzdienstleister mit 19 Gesellschaften beauftragte binder|consulting damit, die HR‑IT‑Landschaft neu auszurichten, nachdem der Hersteller das Ende der Wartung für das zentrale Altsystem angekündigt hatte. Mit nur einem Jahr Übergangszeit war klar, dass nicht nur ein Ersatzsystem benötigt wurde, sondern eine zukunftsfähige, strategisch tragfähige HR‑IT‑Architektur.

1. Finanz
   
   1. Branche
      
2. 19
   
   1. Betroffene Gesellschaften
3. ~ 2.000
   
   1. Mitarbeitende
4. 4 Monate
   
   1. Projektdauer

Die Ausgangssituation

Die HR-Organisation unseres Kunden befand sich zu Beginn des gemeinsamen Projektes bereits im Wandel. Das Unternehmen hatte bereits durch die Implementierung neuer sekundärer HR-Systeme (bspw. Reisekostenmanagement) angefangen auf die Bedürfnisse einer jüngeren Generation an Führungskräften zu reagieren.

Allerdings war diese Reise zur Modernisierung nicht ganz ohne Rückschritte. Ein vorheriger Versuch, die Kern-HR-IT-Landschaft mit einer der marktführenden HCM-Plattformen zukunftsfähig aufzustellen, musste aufgrund von ungelösten Anforderungen an die Gehaltsabrechnungsfunktionalitäten abgebrochen werden. Das Projekt wurde mittendrin gestoppt und die Organisation wurde dazu gezwungen weiterhin das Altsystem für sämtliche HR-Kernprozesse zu nutzen. Dabei gab es allerdings ein nicht ganz unerhebliches Problem: Der Vendor hatte bereits den End-of-Life-Cycle ausgerufen, und unser Kunde befand sich nunmehr in der verlängerten Wartungsphase des HRIS, mit einer Gnadenfrist von einem Jahr, um auf ein neues System zu wechseln.

Als wir aufgrund dieser Situation um unsere Unterstützung gebeten wurden, fanden wir ein junges, dynamisches Team vor, das bereits angefangen hatte sich intensiv mit der Auswahl eines neuen Systems auseinanderzusetzen. Unsere Aufgabe bestand in einem ersten Schritt darin, die aktuelle Situation nochmal mit einer neutralen Perspektive zu analysieren und auf dieser Basis den Wunsch nach einem neuen HRIS in eine zukunftsfähige HR-IT-Architektur mit klaren, ausführbaren nächsten Schritten zu übersetzen.

Zentrale Herausforderungen

Mit dem Start in die Analysephase, wurde die volle Komplexität der HR-IT-Landschaft klar. Unser Kunde betrieb sämtliche HR Prozesse über zwei miteinander kaum verbundene Kernsystemen. Das Altsystem, welches es zu ersetzen glat, und eine SAP R/3 Umgebung, die zum Großteil vom Mutterkonzern verwaltet wurde. Dazwischen unterstützten mehr als 15 weitere Systeme die täglichen Aufgaben der Personalabteilung. Das Ergebnis - eine fragmentierete Architektur, die durch jahrelange Workarounds und viel manuelle Arbeit aufrecht erhalten wurde.

Zusätzlich zu den operativen Risiken, stellten wir im Zuge der Analysephase weitere strukturelle Herausforderungen fest. Die Migration von SAP R/3 on-premise zu einem SAP S/4HANA war vom Mutterkonzern noch nicht initiiert worden. Darüber hinaus drohte der Wegbruch mehrerer Wissensträger, die aufgrund von Ruhestandsplänen, aus dem Unternehmen ausscheiden würden.

Statt einer rein technischen Umstellungen ging es darum, eine neue Basis für HR zu schaffen, auf derein technischer Umstellungen ging es darum, eine neue Basis für HR zu schaffen, auf derrer das Unternehmen langfristig skalieren würde können. Dabei wollte der Kunde keinen "Quick Fix" sondern eine strategische Perspektive auf die komplette HR-IT-Landschaft. Unser Mandat: Design einer zukunftsfähigen HR-IT-Architektur, die als Single Source of Truth für alle HR-Daten dient. Dabei sollte so weit wie möglich doppelte Datenpflege abgeschafft werden, ein klares Rollen- und Berechtigungssystem hinterlegt werden und wo vertretbar Schnittstellen zwischen den Systemen für nahtlosen Datentransfer etabliert werden.  Bei alledem musste trotzdem sichergestellt werden, dass der Mutterkonzern weiterhin die Daten im R/3-System erhalten konnte, bis auf dieser Seite die Transformation zu S/4 angestoßen werden konnte.

Unser Beitrag zum Projekterfolg

Um eine passgenaue Lösung für unseren Kunden zu finden, starteten wir mit einer strukturierten Evaluationsphase. Um eine holistische As-Is Analyse, die über die rein technischen Komponenten hinausging, gewährleisten zu können, führten wir mehrere Stakeholderinterviews durch. Dabei versuchten wir über alle Unternehmensbereiche hinweg nicht nur zu verstehen, was jedes System tun sollte, sondern wie diese Systeme tatsächlich genutzt werden. Unser Ziel war es die Workarounds, die informellen Umwege und die tatsächlichen Pain Points herauszufinden.

Zusätzlich zu den Interviews führten wir mit dem Kunden ebenfalls eine technische Analyse der Systemlandschaft durch. Mit Hilfe von teilstandardisierten Templates, die vorab nochmals auf die Situation des Kunden zugeschnitten wurden, dokumentierten wir sämtliche Systeme, Schnittstellen und wiederkehrende HR-Prozessgruppen. Durch enge Abstimmung mit dem Kunden analysierten wir die größten Verbesserungspotentiale und Hebel der aktuellen Landschaft.

Nachdem wir uns ein klares Bild vom aktuellen Stand verschafft hatten, entwickelten wir unter Anwendung bewährter Best Practices und unseres firmeneigenen HR-IT-Frameworks drei verschiedene Optionen für die zukünftige Ausrichtung der HR-IT-Architektur. Dabei wurden sowohl Best-of-Suite als auch Best-of-Breed-Ansätze aufgezeichnet und anhand von insgesamt 14 Evaluationskriterien (bspw. Komplexität, ROI, Implementierungsaufwand) miteinander verglichen. Schließlich gaben wir auf Basis unseres Verständnisses der Situation beim Kunden eine klare Handlungsempfehlung inklusive einer groben Skizzierung einer High-Level Roadmap.

Der geschaffene Mehrwert

Zum Projektende stellten wir alle von uns gewonnenen Ergebnisse in einer Präsentation zusammen. Dabei war es besonders wichtig, den Fokus zu wechseln von "Was müssen wir ersetzen?" hin zu "Wie müssen wir uns als HR-Organisation zukünftsfähig aufstellen?". Neben einer klaren Handlungsempfehlung lieferten wir zusätzlich einen Ausblick auf notwendige Vorbereitungsmaßnahmen vor der Implementierung eines neuen Systems.

Dieses Projekt verdeutlichte mehrere Grundsätze, die allgemein für groß angelegte HR-IT-Modernisierungen gelten. Technische End-of-Life-Situationen können strategische Gespräche anstoßen, die in stabilen Zeiten selten stattfinden; der Erfolg besteht darin, besonders in solchen Situationen den Fokus auf das „Architektur-Denken“ zu legen. Die wertvollsten Erkenntnisse ergaben sich durchweg aus dem Verständnis, wie Menschen tatsächlich arbeiten, und nicht nur daraus, wozu Systeme technisch in der Lage sind.